現(xiàn)實(shí)中，人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏，已經(jīng)嚴(yán)重制約了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，如何留住適合于本企業(yè)的人才，應(yīng)該成為中小企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。

中小企業(yè)為何留不住人才

中小企業(yè)為何留不住人才？綜合來(lái)看，主要有以下幾個(gè)因素：

其一，人力資源短缺且配置不當(dāng)。

我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相當(dāng)短缺。另外，很多中小企業(yè)不是考慮“留”住人才，而是想方設(shè)法去“卡”住人才，而且學(xué)非所用或者用非所長(zhǎng)現(xiàn)象普遍存在，造成了極大的浪費(fèi)。

其二，處于傳統(tǒng)行政人事管理階段。

目前很多中小企業(yè)根本沒(méi)有獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，即使有，也是沿襲過(guò)去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理的約束機(jī)制。

其三，不把人力資源管理人才視為核心人才。

不少中小企業(yè)在人力資源管理中或有部門(mén)沒(méi)有人員，或有人員卻不專業(yè)，也不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在引進(jìn)人才的重要位置。

其四，激勵(lì)手段單一。

很多中小企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激和獎(jiǎng)金的作用，容易使員工淡化理念和責(zé)任感，對(duì)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是不利的。

其五，對(duì)員工培訓(xùn)力度不夠。

中小企業(yè)的管理普遍存在“對(duì)員工的培訓(xùn)是支出，沒(méi)效益”等觀念，使員工沒(méi)有歸屬感。

量體裁衣  機(jī)制先行

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，留住人才的第一步就是建立適合自身特色的人力資源管理機(jī)制。這一機(jī)制包括幾個(gè)方面：

首先，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制。

員工的薪酬體系由三部分組成：固定工資、獎(jiǎng)金，福利。其中，后勤支持和管理部門(mén)，如財(cái)務(wù)、行政部門(mén)等人員薪酬固定比例可占有較大份額。而生產(chǎn)，銷售人員的變動(dòng)比例占的份額應(yīng)該較大。此外，中小企業(yè)在員工福利方面相對(duì)于大企業(yè)更加靈活，應(yīng)在滿足最基本要求的基礎(chǔ)上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計(jì)劃。

其次，建立合理的員工激勵(lì)機(jī)制。

一是職位晉升的激勵(lì)。為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工積極性，可以使原有經(jīng)營(yíng)者再次創(chuàng)業(yè)，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。

二是股權(quán)激勵(lì)。方式有很多種。期股權(quán)，即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長(zhǎng)期（未來(lái)期望值高）的情況，其實(shí)施要點(diǎn)是工作績(jī)效相對(duì)應(yīng)的股權(quán)的大小；崗位股權(quán)，即一種只與崗位對(duì)應(yīng)的股權(quán)。通常做法是建立職工持股會(huì)，但為了提升激勵(lì)效果，可以和期權(quán)股相配合使用；貢獻(xiàn)股，其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一份專門(mén)用于吸引和留住人才，該項(xiàng)的要點(diǎn)是對(duì)人才價(jià)值的合理評(píng)價(jià)。