每個(gè)公司都會(huì)有一支管理骨干隊(duì)伍，可以是來(lái)自外部招聘，也可以是內(nèi)部培養(yǎng)。一旦這些骨干員工開始有陸續(xù)離職的傾向，將會(huì)對(duì)公司的組織架構(gòu)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)造成嚴(yán)重的影響。C物業(yè)管理公司最近就遇到了骨干員工“毫無(wú)征兆”的離職考驗(yàn)。
案例：
不久前C公司人力資源部經(jīng)理沈冰接到了公司重點(diǎn)項(xiàng)目維修班主管小陳的辭職報(bào)告。
看到小陳的辭職報(bào)告，沈冰不免有些驚訝。小陳的辭職理由是個(gè)人發(fā)展空間較小和薪酬待遇因素。對(duì)于這個(gè)理由，她也明白小陳的初衷。根據(jù)公司的組織架構(gòu)，主管上面一層就是項(xiàng)目部的經(jīng)理助理，但畢竟職位有限，小陳短時(shí)間內(nèi)確實(shí)無(wú)法升職。另外，公司薪酬體系是按崗定薪，每個(gè)級(jí)別的工資水平都是有標(biāo)準(zhǔn)的，就是說(shuō)小陳如果不升職的話，薪酬很難有漲幅。
但是，沈冰一直認(rèn)為，畢竟小陳是公司自己培養(yǎng)和提拔上來(lái)的老員工，公司付出了很多心血，出于感激的心態(tài)，小陳還是應(yīng)該為公司服務(wù)的。
沈冰知道，必須避免類似這樣的事件再次發(fā)生，因?yàn)橐幻歉蓡T工離職的背后，是公司多年付出的心血和巨大培養(yǎng)成本的流失。
方案：
物業(yè)行業(yè)存在人才流動(dòng)大的特殊性。很多企業(yè)中管理骨干的離職原因，都是在工作過(guò)程中缺乏動(dòng)力，感覺(jué)不到自身的價(jià)值，逐漸對(duì)工作失去熱情。物業(yè)企業(yè)必須運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化管理骨干的動(dòng)機(jī)，通過(guò)多種有效的手段，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性、積極性。具體可以制定以下激勵(lì)政策。
提供骨干員工的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)
職業(yè)生涯的成長(zhǎng)與發(fā)展，是骨干員工留在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的前提，企業(yè)應(yīng)該為每一個(gè)員工骨干提供上升空間。例如，當(dāng)上級(jí)管理職職位出現(xiàn)空缺時(shí)，企業(yè)首先從中層管理骨干中選拔聘用優(yōu)秀人員來(lái)承擔(dān)這一職務(wù)，通過(guò)職業(yè)發(fā)展平臺(tái)的建立，給予中層管理者更多展現(xiàn)自我能力的機(jī)會(huì)，有效的激勵(lì)他們快速成長(zhǎng)進(jìn)步。
建立日常考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
由于物業(yè)管理企業(yè)的薪酬水平較低，應(yīng)通過(guò)日常的激勵(lì)方法，滿足員工的物質(zhì)和心理需求。物業(yè)企業(yè)每月應(yīng)對(duì)管理出色、業(yè)績(jī)突出的骨干員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，評(píng)選出企業(yè)當(dāng)月的管理標(biāo)兵，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，肯定優(yōu)秀骨干員工的工作成果；企業(yè)還應(yīng)該通過(guò)內(nèi)刊、網(wǎng)站宣傳等方式，讓更多的同事、親友了解他們的先進(jìn)事跡，從精神上給予優(yōu)秀骨干員工極大的滿足感，激發(fā)他們更加出色地完成各項(xiàng)工作。通過(guò)月度物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)，可以提升骨干員工的榮譽(yù)感和忠誠(chéng)度，從而激發(fā)工作的主動(dòng)性，提升團(tuán)隊(duì)氣勢(shì)。
建立年度績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
為了有效控制物業(yè)行業(yè)人才流動(dòng)大的情況，可以采取以年度為單位的激勵(lì)政策。物業(yè)企業(yè)通過(guò)確定年度績(jī)效考核指標(biāo)，通過(guò)多維度測(cè)評(píng)、無(wú)記名投票評(píng)選的方式，按照一定比例評(píng)選出年度優(yōu)秀骨干管理人員、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等，凡得獎(jiǎng)的部門、項(xiàng)目，企業(yè)將對(duì)管理骨干給予豐厚的年終獎(jiǎng)勵(lì)，并宣傳他們的先進(jìn)事跡、工作方法。豐厚的年終獎(jiǎng)勵(lì)將激勵(lì)骨干員工朝著年終業(yè)績(jī)忘我的工作，這將大大降低他們的離職率，穩(wěn)定管理隊(duì)伍。
建立骨干員工梯級(jí)薪酬體系
物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)根據(jù)骨干員工的自身能力，對(duì)擁有不同技能水平的管理者給予差異化的報(bào)酬，富有競(jìng)爭(zhēng)力的梯級(jí)薪酬體系能夠幫助管理層人員開發(fā)自身潛力。梯級(jí)薪酬晉級(jí)機(jī)制，即在同一管理崗位設(shè)立幾個(gè)薪酬級(jí)別，在每個(gè)薪酬級(jí)別里再根據(jù)管理人數(shù)、個(gè)人技術(shù)水平、管理能力等設(shè)立不同的薪酬檔級(jí)。企業(yè)通過(guò)個(gè)人測(cè)評(píng)、技能考評(píng)等方式，使管理骨干在達(dá)到一定能力的基礎(chǔ)上，向高一級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)晉級(jí)，從而激勵(lì)中層管理者不斷強(qiáng)化自身技能，提高個(gè)人綜合素質(zhì)，緩解物業(yè)行業(yè)薪酬水平不高的壓力。